下足“算账”文化绣花功 开创提质增效新局面

慈林山煤业党委书记、董事长 郝家兴

潞安化机之所以能成为集团践行精益思想指导下的 “算账”文化的示范者和引领者，是因为他们坚持管理创新、科技创新、文化创新，将“算账”文化、价值创造始终贯穿于每一个环节，真正实现了向 “竞争者”转变。通过到化机现场观摩、经验交流，让我对企业管理有了更深的认识，主要有三点：

高瞻远瞩 创新推动企业高质量发展

潞安化机从单一的设备修造，到打造以晋华炉3.0等为代表的具有自主知识产权的原创性技术和独特性产品的 “大国重器”，无不蕴含了管理者高瞻远瞩的视野，敢于创新的胆识。作为基层单位负责人要培养独到的眼光、战略的眼光。对外，要洞察煤炭市场，不仅能看到当前客户的需要，还能看到客户需要的变化趋势；要洞察竞争，不仅能看到眼前的竞争，还能看到潜在的竞争。对内，要有发现人才的眼光、识别问题的眼光和“不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层”“春江水暖鸭先知”的胆识与先知。

这就要求我们要不断强迫自己训练思维模式，跳出常规思维模式，遇事多问“困难面前是否有机遇”“一片向好时是否有危机”“顺风顺水时会不会风云突变”，思考时多看一步，多算一步；强迫自己锲而不舍地学习，汲取新的知识，拓宽视野，增长见识。

下足功夫 深化价值创造一体化管理

面对高质量发展的迫切形势，集团一次又一次指明方向、传授方法、推行助力。“算账”文化、全面预算、绩效考核、薪酬分配、对标挖潜、价值创造一体化融合管理都是集团煞费苦心为基层单位开出的良方。潞安化机就是不折不扣围绕“算账”文化、价值创造，创出了一个一个佳绩。

2022年，慈林山煤业公司为了更好地推行“算账”文化、价值创造一体化融合管理，下发了经营管理运行方案，使我公司管理上了一个新台阶。根据全面预算指标倒逼成本费用，剔除不可控费用外将受控费用承包给两矿，配套制定了绩效考核办法、工资管理办法和资金管理办法，对两矿充分授权的同时加强管理，公司和矿井在体制机制上一脉相承无缝对接，2022年公司经营状况达到了历史最好水平。

乘胜追击、趁热打铁。2023年，我们又制定了《慈林山煤业公司价值创造一体化融合考核管理办法》，构建了公司绩效考核体系，充分调动广大干部员工的积极性、主动性和创造性，形成以KPI、GS为主要考核指标的经营管理考核与激励长效机制，以考为促，与薪酬分配、干部评价、职级职务调整挂钩，提升企业三大效益，努力实现公司由 “生产者”向“经营者”、“竞争者”转变，全方位推动各项工作开展。

失之毫厘，谬以千里。我深知自己离精益管理要求还有很大差距，要想使企业这艘船打更多的鱼，就要深耕“算账”文化，继续向深向细做扎实，形成公司完整的价值创造管理体系，不断提升KPI指标，真正成为一名“懂政策、善经营、精专业”的优秀管理者，带领企业一步步从“生产者”向“经营者”再向“竞争者”转变。

真学真用 找准短板解决实际问题

真学真用还得真做，要想学有所用，学有所成，必须不折不扣地落实。为此要强化管理，与集团管理思路一条线、一条心，抓好落实、融合管理，积极借鉴化机管理经验，履行好职责，多打“效益粮”。

集团全面预算启动后，我们制定了自己的全面预算执行方案，以精益思想指导下的“算账”文化为统领，围绕高质量发展目标，以提升盈利能力、成本管控能力、资产运营能力、风险防范能力、持续发展能力为目标，从业务预算到资本预算再到财务预算都作了详细部署，重点关注各个预算关键控制点，把全部业务和经营活动分解到每个月、每个部门、每个岗位，做到时间可控、岗位可控、关键点可控，实现可衡量可分解可考核可追踪。

针对企业发展中暴露出的问题，我们通过专项分析，找准短板，深挖吃透、重点突破，立项推动解决问题。首先从如何增加收入入手实施了七项举措：一是改善洗煤工艺提升煤质，着力在煤质提升上下功夫；二是采取线上竞价销售方式，进一步拓宽煤炭销售渠道；三是改变销售模式，将动力煤转换为冶金煤销售，进一步细化煤炭种类，实现精准销售；四是加快推动村庄搬迁释放压煤，着力延长矿井服务年限；五是采用沿空留巷技术，优化采煤工艺流程；六是合理布排销售品种结构，做到应销尽销；七是改进洗煤工艺，提高精煤回收率。其次，我们从成本入手，实施了五项举措：一是降材料成本，形成 “计划-复用-减库存-计划”闭环管理；二是降用电成本，养成“利用好国家政策+点滴中搞节约”习惯，利用瓦斯发电，管好生产生活用电，降低电力成本；三是降修理费用，“能自修绝不外委”；四是降劳务费用，优化生产工艺、生产组织，降低劳务费用；五是加大科研项目投入，享受国家补贴政策。

“化机经验”为我们提供了精益管理的金钥匙，要用好这把钥匙，需要我们不断开拓视野、敢于创新、精益算账、强化落实、久久为功、创造价值，更需要不断探索，走出一条属于自己的精益管理之路，持续为潞安化工高质量发展贡献力量。

责任编辑：郝佳丽