对标找差练内功 谋新求变促提升

煤基精细化学品公司党委书记、董事长 肖伟

自集团召开价值创造一体化融合管理现场会后，煤基精细化学品公司咬定年度任务目标，深入学习“化机经验”，深耕精益思想指导下的“算账”文化，为全员鼓舞了士气、点燃了斗志。

因企施策，全力冲破困境

煤基精细化学品公司作为集团战略规划的扭亏脱困一批，面对艰巨的扭亏脱困任务，如何继续破局前行、砥砺奋进，引发了深刻思考。潞安化机的先行探路是集团扎实推进精益思想指导下的“算账”文化的成功实践样本，为煤基精细化学品公司践行“算账”文化提供了有益借鉴。

——明确思路，制定措施。公司成立工作专班，召开专题会议学习传达潞安化机经验，结合公司实际，建立一套考核管理体系，真正把“一企一策、一部一策、一人一策”落实到位，切实把“算账”文化体系化、系统化落实下去。此外，充分运用潞安化机“四位一体”管理考核体系，进一步对标本公司的生产经营计划，根据年度指标和市场变化情况，做好后两个月的目标分解，将任务分解到每一名干部员工头上，并签订责任状，做到千斤重担有人挑，人人头上有指标。

——强化预算分解，确保目标实现。结合以往经验，加强全面预算管理，详细测算经营指标，科学分解目标任务，统筹考虑各项投入；严格月度预算控制，严格执行以收定支；大力推行费用支出“月预算、旬监督、月考核”跟踪管理制度，全面形成“事前有预算、事中有监控、事后有分析”的经营指标闭合管理体系。

谋新求变，闯出发展新路子

知常明变者赢，守正出新者进。潞安化机从负债经营中倒逼出精打细算、吃苦耐劳的生存哲学，探索出一套党政主导、各方协同、分级负责的实施机制。今年是精细化学品公司持续推动扭亏脱困、管理提升、实现高质量发展的关键之年。面对复杂的内部外部形势和严峻挑战，公司坚持强化对标管理，挖掘对标潜力，实现提质增效，以“强化对标管理”作为调查研究的主要目标，提升“懂政策、善经营、精专业”的能力水平，坚持以止亏损增效益为重点，由“生产型”向“经营型”再向“竞争型”转变，充分发挥调查研究服务决策、指导工作、解决问题的重要作用，助推精细化学品公司迈过“生存线”，迈向“发展线”。

——班组竞聘上岗。要将人努力方面与票子、面子、帽子、位子挂钩，各项措施推动激励干、实现价位创造，否则就要减票子、丢面子、摘帽子、挪位子。在班组长建设方面，严格按编制竞聘上岗，实行末尾淘汰；技术员、技术主管通过推荐理论、测评综合成绩排名，执行末尾淘汰；各车间、部门尽快完成定岗定员管理，富余人员全部按富余人员管理办法执行。

——健全激励机制。充分借鉴潞安化机一体化融合先进经验，从责任划分、薪酬分配、工艺创新、设备引进四个方面着手进行优化改革。在责任划分方面，发挥每名分管人员的管理作用，形成“专人落实、多人协作、集中协调”的工作模式，将责任落实到人；在经营目标方面按照保底、奋斗、挑战三个级别设置，努力把“力争实现”变为“确保完成”，尽最大努力，挖最大潜力，争最好结果；在薪酬分配方面，挑战三个级别任务指标分别对应基本、中档、最高三个档次薪酬待遇、职务级别，各层级薪酬标准，激励广大员工从“发工资”变“挣工资”。

全力攻坚，奋力开启新征程

在精益思想指导下的“算账”文化中学习运用好“潞安化机经验”，我们就要以集团价值创造一体化融合管理现场会为新起点，围绕国企“三大责任”，聚焦价值创造，强化大局意识、责任意识、和谐稳定安全等任务目标，奋勇拼搏继续创造价值、贡献价值。

——靶向发力，冲刺最后“一公里”。紧紧围绕工作中的关键指标和明确目标，挂图作战、倒排工期，提高效率、提升效益。一是狠抓市场机遇，紧盯市场变化，及时调整策略，促使液氨增收。二是狠抓组织协调，强化统一调度，一企一策提高技术创新能力和管理水平。三是狠抓党建引领，发挥好党支部的战斗堡垒作用、党员的先锋模范作用。

——毫厘必争，下好创效“一盘棋”。秉持“毫厘必争”的理念，树牢“过紧日子”思想，坚持“节约无小事”原则，群策群力深挖节约潜力，下好公司创效“一盘棋”。通过经济分析、过程控制、生产运行，查找原始数据，对比设计参数，让广大员工参照数据指标，畅所欲言，充分发挥员工主人翁作用，让员工提出工艺改进意见，相关负责人结合车间实际情况，回查车间原始数据及生产过程中改造过的设备设施，提出改进机制，为公司节支创收定下主基调。

责任编辑：李世臣